سازمان‌دهی برای آینده:

9 راهکار برای تبدیل‌شدن به شرکت آماده‌به‌کار در آینده

در این مطلب به ارائه خلاصه‌ای از مقاله منتشرشده در سایت شرکت مشاوره مکنزی در مورد نحوه سازمان‌دهی بهتر شرکت‌ها برای شرایط پس از کرونا می‌پردازیم. رهبران می‌بایست ۹ الزام سازمانی را در شرایط پس از کرونا در نظر بگیرند، این ۹ راهکار کلیدی به‌صورت جامع توضیح می‌دهد که ما در جایگاه سازمان «چه کسی هستیم» و «چگونه رشد می‌کنیم».

چشم‌انداز وجود واکسن‌های ساخته‌شده برای کوید۱۹، رهبران کسب‌وکار را در سرتاسر جهان امیدوار کرده که قضیه شیوع ویروس بالاخره به نقطه عطف خود رسیده است. و هرلحظه ممکن است آدره نالین سازمانی که د طول پاندمی به شرکت‌ها کمک کرده بود همه‌ی کارها را به‌سرعت و به‌خوبی انجام دهند، تبدیل به خستگی سازمانی شود. باوجوداینکه رهبران برای دادن نیرویی دوباره به افراد و سازمان اقداماتی انجام دادند، اما هرچه بیشتر جلو می‌رویم فرصت‌های بیشتری در پیش چشم ما می‌آیند تا هویت‌سازمانی نحوه کار و رشدمان را دوباره بررسی کنیم. آنچه رهبران از آن می‌ترسیدند و پاندمی اثباتی بر درستی ترسشان بود این است که شرکت‌ها برای دنیایی طراحی‌شده بودند که در پیش چشمشان در حال محو شدن بود-عصر استانداردسازی و قابلیت پیش‌بینی بر مبنای چهار روند پیش‌بینی‌شده: ترکیبی از اتصال شدید، هزینه پایین خریدوفروش، ماشین‌سازی بی‌سابقه و دموگرافی های در حال تغییر.

در این مقاله، ما درس‌هایی را که از تجربیاتمان گرفتیم با نتایج پژوهش جدیدمان بر روی شیوه‌های سازمانی ۳۰ شرکت‌های برتر دنیا ترکیب کردیم تا بفهمیم کسب‌وکارها چگونه می‌توانند خود را برای آینده سازمان‌دهی کنند. در حالیکه هنوز هیچ شرکتی به رمز اصلی ورود به آینده دست نیافته است، اما پژوهش‌های ما نشان می‌دهد شرکت‌هایی که برای ورود به آینده آماده هستند سه ویژگی دارند: آن‌ها می‌دانند چه کسی هستند و برای چه هدفی کار می‌کنند؛ آن‌ها با سرعت ثابت و ساختار سازمانی ساده ایی کار می‌کنند و با بالا بردن توانایی یادگیری، نوآوری، و جستجو برای ایده‌های جدید صرفه نظر از خواستگاه آن ایده‌ها رشد کنند. شرکت‌ها با درک این اصول اساسی – از طریق نه الزام سازمانی که زیربنای این اصول هستند- احتمال موفقیت در شرایط عادی بعدی را بهبود خواهند داد.

الزام۱: موضع‌گیری بر روی هدف
برترین سازمان‌ها ازلحاظ کارایی می‌دانند که هدف عامل مجزا کننده و یک اجبار است. شرکت‌های آماده برای ورود به آینده دریافته‌اند که هدف به جذب افراد به سازمان، ماندگار شدنشان و موفقیت ایشان کمک می‌کند. سرمایه‌گذاران درک می‌کنند که چرا این امر ارزشمند است، و هدف را به‌عنوان عاملی در تصمیم‌گیری‌هایشان در نظر می‌گیرند: افزایش تأمین مالی از سوی محیط، اجتماع، و حکومت(ESG) ثابت می‌کند هدف با خلق ارزش رابطه محسوسی دارد. بااین‌حال شرکت‌های اندکی هستند که هدف را به‌درستی درک کردند. در نظرسنجی صورت گرفته از سوی مکنزی ا کارمندان شرکت‌های ایالات‌متحده معلوم شد ۸۲٪ از کارمندان اذعان داشته‌اند که هدف سازمانی مهم است اما تنها نیمی از ایشان گفته‌اند هدف ایشان تأثیری هم داشته است. چگونه می‌توان این فاصله را کاهش داد؟ اقداماتی در راستای نشان دادن هدفتان انجام دهید، کمک کنید نیروی انسانی‌تان آن را پیش چشمشان ببینند. مثلاً شرکت آمازون همیشه در جلساتش یک صندلی خالی می‌گذارد تا نمادی از نقش مشتری در تصمیم‌گیری‌ها باشد.

معروف است که«حرفه شما در محل تلاقی استعدادهایتان با نیازهای دنیا قرار دارد.» درواقع، کارکنان هنگامی‌که انرژی‌شان در مسیر هدفی قرار بگیرد روحیه‌ی بیشتر و بهتری دارند. سازمان‌های آماده به ورود به آینده به‌صراحت بیان می‌کنند که هدفشان چیست، چرا وجود دارند، و از هدف به‌عنوان یک پل اتصال میان کارکنان و سایر ذینفعان استفاده کنند تا به انتخاب‌های تجاری‌شان شکل دهد.

الزام ۲: تیز تر کردن اره‌ی ارزش
در حالیکه همه شرکت‌ها برای نحوه خلق ارزش استراتژی دارند، اما تعداد اندکی می‌توانند دقیقانشان دهند شرکتشان چگونه به ارزش خود دست پیداکرده است. برعکس، شرکت‌های آماده‌ی ورود به آينده با ایجاد دستور کار ارزش از این معضل اجتناب می‌کنند- نقشه‌ای که اهداف و بلندپروازی‌های سازمان را به اجزا سازمانی محسوس از قبیل واحدهای تجاری، تواحی، خطوط تولید، و حتی قابلیت‌های کلیدی تفکیک کند. وقتی شرکت‌ها به چنین تعریفی مسلح هستند می‌توانند به‌آسانی بیان کنند که در چه نقطه‌ای از سازمان ارزش خلق می‌شود، چه چیزی شرکت‌ها از بقیه جدا می‌کند، و حتی چه چیزی موفقیت شرکت در آینده را به جلو می‌اندازد.
مهم‌ترین کاری که باید بکنیم استفاده از دستور کار ارزش است تا بر روی تلاش‌های سازمانی تمرکز کرده و حسی ازآنچه واقعاً مهم است را به کارکنان القا کنیم. به‌عنوان‌مثال، اپل را در نظر بگیرید، این شرکت به ایجاد بهترین تجربه کاربری بسیار اهمیت می‌دهد، حساسیت اپل تا آنجا ادامه دارد که حتی برای بسته‌بندی محصولاتش گروه کوچکی تشکیل داده تا مطمئن شود نحوه باز کردن جعبه محصولات به مشتریان دقیقاً همان حسی را می‌دهد که اپل خواهان آن است.

الزام ۳: از فرهنگ به‌عنوان «سلاح سری» کنیم
علاوه برداشتن هدف و دستور کار ارزش شرکت‌های موفق در شرایط عادی پس از پاندمی خودشان را بافرهنگشان – چگونگی هر سازمان- از سایرین متمایز می‌کنند.فرهنگ همان سری رفتارها، آیین‌ها، نمادها و تجارب استثنایی است که در یک‌کلام توصیف می‌کند:«ما چگونه کار می‌کنیم». فرهنگ در میان موفق‌ترین شرکت‌ها به‌عنوان ستون سلامت سازمان مشهور و سوخت عملکرد بهتر پایدار درگذر زمان است. به‌عنوان‌مثال، شرکت آمازون به اجرای « قانون دو پیتزا» مشهور است که می‌گوید تعداد اعضای هیچ تیمی نباید به‌گونه‌ای باشد که با دو پیتزا سیر نشوند. این قانون از رویکرد ویژه سازی شرکت پشتیبانی می‌کند: کوچک باشد، پاورپوینت نداشته باشد، با سکوت شروع شود تا تمامی اعضای جلسه زمان کافی برای مطالعه پیش دستور جلسه داشته باشند(چیزی که مدیرعامل آمازون، جف بزوس، به آن زمان مطالعاتی می‌گوید).

رهبرانی که امیدوارند فرهنگ کارایی قوی در سازمانشان ایجاد کنند می‌توانند با ساختن سلاح سری خود شروع کنند. لوازم مهم آن ازاین‌قرار است:رفتارهای خاص و قابل‌مشاهده‌ای که کارمندان در تمامی سطوح شرکت بتوانند به آن پایبند باشند. به یاد داشته باشیم فرهنگ نباید تنها به‌صورت شعاری وجود داشته باشد. قواعد و شیوه‌های کلی تعریف‌شده برای ایجاد سازمان منسجم و پایدار بسیار ضروری است. متخصصان البته هشدار می‌دهند که فرهنگ نباید کپی شود و در نهایت باید برای هر سازمانی یگانه باشد. هنگامی‌که رهبران همان فرهنگی را که می خواهند می سازند در واقع دست به خلق چرخه مطلوب زدند، استعدادها مناسب برای موفقیت در فرهنگشان را جذب کردند، رمز قفل دستور کار ارزش را شکستند و کارایی را به یک توربو شارژ مجهز کردند.

الزام ۵: سرعت دهی به تصمیم سازی
نظرسنجی اخیر مکنزی نشان داد سازمان‌هایی که به‌سرعت تصمیم می‌گیرند دو برابر بهتر از سازمان‌ها با سرعت تصمیم‌گیری پایین به تصمیمات باکیفیت می‌رسند. سازمان‌هایی که همیشه سریع و خوب تصمیم می‌گیرند نسبت به رقبایشان کارایی بیشتری دارند. اما تنها یک نفر از هر سه نفر گفته‌اند که سازمانشان همیشه تصمیمات سریع و باکیفیت بالا می‌گیرد.
دستیابی به کیفیت و سرعت تصمیم‌گیری نیازمند کار کردن روی این مهارت است. به یک سیستم نیاز دارای تا تصمیمات را به مدیران اجرایی، گروه‌ها، افراد یا حتی الگوریتم‌های مناسب اختصاص دهد.گروه بالادستی باید زمان و انرژی‌اش را بر روی تصمیمات اصلی کسب‌وکار متمرکز کند که تنها از آن‌ها برمی‌آید. سایر رهبران نیز در همین حال بهتر است زمان بیشتری صرف تصمیم‌گیری در مورد منابع و استعدادهای کنند که با مثلاً دستور کار ارزش تعیین‌شده از سوی رهبران بالادستی سازگار هستند. همه باید بدانند که چه کسی بر روی چه چیزی کار می‌کند.

مثلاً اکثر تصمیمات عملیاتی علی‌بابا را گروه‌های کوچکی اتخاذ می‌کنند که اطلاعاتشان را از ماشین‌های یادگیرنده و داده‌های اپلیکیشن های خلاق می‌گیرند. سطح مدیریتی شرکت بر روی تصمیمات مقطعی تمرکز می‌کنند، مانند اختصاص منابع به ابتکارات برتر شرکت. چنین فرآیند ساده‌سازی شده‌ای برای افزایش سرعت تصمیم‌گیری بسیار ضروری است.

الزام۶: استعداد کمیاب‌تر از سرمایه است
به یاد داشته باشیم استعدادهای ما کم یاب تر از منابع ما است، آنگاه این سه سؤال را از خود بپرسید: به چه استعدادی نیاز داریم؟ چگونه می‌توانیم جذبش کنیم؟ و چگونه می‌توانیم به‌صورت موثر استعدادها را مدیریت کنیم تا باوجود ایشان به دستور کار ارزش هایمان برسیم؟
پاسخ به سؤال نخست بسیار سخت است مخصوصا برای شرکت‌هایی که هنوز دستور کار ارزش خود را ایجاد نکرده اند. اگر رهبران ارزش های سازمان را نشناسند آنگاه برترین استعدادهایشان را با قوانین که قادر به خلق ارزش نیستند، به هدر می‌دهند. به‌عنوان‌مثال، آکادمی شبکه سازی سیسکو به دانش آموزان آماده‌به‌کار یک بسته آموزش آی تی و توسعه مهارت پیشنهاد می‌دهد که آن‌ها را فرصت‌های شغلی متصل می‌کند.شرکت کنندگان در این برنامه از فرصت‌های بهتر شغلی بهره می برند اما سیسکو برنده ی اصلی میدان است چرا که استعدادهای بیشتری را با مهارت های خاص برای شرکت خود به دست می آورد.

الزام ۷: چشم‌انداز اکوسیستم
تسلا در سال ۲۰۱۴ تصمیمی گرفت که به نظر ناشیانه می آمد، شرکت حق ثبت اختراعش را برای سایرین شرح داد تا دیگر شرکت‌ها از دارایی هوش مصنوعی شرکت استفاده کنند. همین تصمیم د رنهایت به یک مدل عالی تصمیم‌گیری اکوسیستمی تبدیل شد که تمام شرکت‌های آماده‌ی ورود به آینده باید از آن پیروی کنند. تسلا دریافت که بدون شرکایی که ایستگاه های شارژ ماشین برای شرکت بسازند نمی‌تواند رشد کند. شرکت با قرار دادن خودش در مرکز شرکای در حال ظهور توانست زیر ساخت های رشد انفجاری خودش را بسازد.
سازمان‌های آماده‌ی ورود به آینده باید به شرکایشان به‌عنوان امتداد شرکت خود بنگرند. این روابط مرزهای تو در تویی را به وجود می آورد که منجر به ایجاد اعتماد بالا و دو طرفه می‌شود، شرکت‌ها ارزش مشترک پیدا می‌کنند و در این میان هرطرف می‌تواند بر کاری تمرکز کند که در آن مهارت کافی دارد.

الزام ۸: پلتفرم های فناوری غنی از داده
شرکت‌های آینده داده ها را جدی می‌گیرند. داده در نظر آن‌ها تنها به گزارش آنچه در دنیای کسب وکار رخ می‌دهد یا پاسخ به سوالات تجاری نیست.ت داده خود کسب‌وکار است. رشد نتفلیکس نمونه خوبی در این بحث است. نتفلیکس از یک مغازه کوچک اجاره و پست دی وی دی به چنین مقامی رسید . نتفلیکس با استفاده از داده‌های کاربرانش به چنین الگوریتم قدرمندی رسیده که موتور جستجوی پیشنهادی خودش را راه اندازی کرده است. شرکت‌های آینده درک می‌کنند که داده می‌تواند به طور مستمر به قوی کردن تصمیمات و دستور کار منجر می‌شود.

الزام ۹: تسریع یادگیری در جایگاه سازمان
از آنجا که آموزش سنتی به تنهایی نمیتواند آن مهارت هایی را آموزش دهد که مورد نیاز شرکت‌هاست،ینابراین سازمان باید به درون خود نگاهی بیاندازد.به جای ایجاد یک برنامه متمرکز یک پارچه که افراد باید پیش از آغاز کارشان در آن حضور پیدا کنند، شرکت‌های آینده یک سفر يادگیری خلق می‌کنند که ترکیبی از محتوی اصلی و شخصی سازی شده است، و زمانی افراد باید در آن شرکت کنند که به آن نیاز دارند. این برنامه ها با توجه آنچه از پاندمی یاد گرفتیم باید در فضای مجازی کاری اجرا شود.

 لینک زیر را با دوستان خود به اشتراک بگذارید. : rmcg.ir/1004