آنچه بیش از 2000 سال پیش واقعیت داشت، امروز نیز به همان اندازه صادق است. ما در جهانی زندگی می‌کنیم که "تجارت به طور معمول" تغییر می‌کند. ابتکارات جدید، کار مبتنی بر پروژه، پیشرفت فناوری، پیشی گرفتن در رقابت - این موارد گرد هم می‌آیند تا تغییرات مداوم در کار ما را تحریک کنند. خواه یک تغییر کوچک در یک یا دو فرایند یا تغییر گسترده در سیستم سازمان را در نظر بگیرید، در همه این موارد احساس ناامنی و ترس برحسب مقیاس چالش‌برانگیز بودن آن امری عادی است. شما می‌دانید که تغییر باید اتفاق بیفتد، اما نمی‌دانید چگونه باید تغییر را تحویل دهید. از کجا شروع کنید؟ شما با چه کسانی درگیر هستید؟ چگونه می‌توانید تا پایان کار را ببینید؟
جان کاتر، استاد دانشکده کسب و کار هاروارد در سال ۱۹۹۵ در کتاب خود با نام: "تغییر پیشرو" در مورد چگونگی"انجام" تغییر روندی در هشت مرحله را توضیح داده است.
گام نخست: ایجاد ضرورت کنید
برای ایجاد تغییر باید تمامی شرکت خواستار رخ‌دادن تغییر باشند. این کار با ایجاد حس ضرورت در افراد امکان پذیراست، در واقع ما به آنها انگیزه اولیه برای به حرکت در آمدن را می‌دهیم. برای این کار نمی‌شود صرفاً سراغ آمار فروش ضعیف رفت یا در مورد افزایش رقابت صحبت کرد، بلکه باید با کارکنان گفتگویی صادقانه و قانع‌کننده در مورد رویدادهای بازار داشته باشیم. اگر نیروها شروع به صحبت در مورد تغییر و ارائه پیشنهاد کردند،آنگاه می‌توانیم بگوییم که موفق شدیم ضرورت را ایجاد کنیم. اکنون چه کاری باید انجام دهیم:
1. تهدیدهای بالقوه را شناسایی کنیم و سناریوهای ممکن در مورد آینده را ایجاد کنیم.
2. بررسی فرصت‌هایی که باید یا می‌شود از آنها بهره‌برداری کرد.
3. با یک گفتگوی صادقانه شروع کنیم، و دلایل متنوع و قانع‌کننده‌ای به افراد ارائه دهیم تا آنها وارد بحث شوند.
گام دوم: تشکیل ائتلاف قدرتمند
نیروی انسانی ما باید متقاعد شود که تغییر ضروری است. این امر معمولاً نیازمند رهبری قوی و حمایت آشکار رهبر شرکت از افراد مهم سازمان است. مدیریت تغییر کافی نیست - باید آن را رهبری کرد. می‌توان رهبران مؤثر را در کل سازمان پیدا کرد، لزوماً سلسله‌مراتب سنتی سازمانی در اینجا به کار نمی‌آید. به‌منظور مدیریت تغییر باید ائتلافی قدرتمند با حضور افراد با نفوذ در سازمان تشکیل داد، اعضای این ائتلاف می‌توانند از عناوین شغلی مختلف،موقعیت، و انواع تخصص باشند.
زمانی که «ائتلاف تغییر» شکل گرفت، باید به عنوان یک تیم با یکدیگر کار کنند تا ضرورت تغییر به طور مستمر در تمامی بخش‌های سازمان احساس شود.
کارهایی که باید انجام دهیم:
1. شناسایی رهبران واقعی و نیز ذی‌نفعان کلیدی در سازمان.
2. از این افراد مهم تعهد عاطفی بخواهیم.
3. بر روی تیم‌سازی درون ائتلاف تغییر کار کنیم.
4. بررسی تیم با هدف شناسایی حوزه‌های ضعیف، و حصول اطمینان از وجود افراد مختلف از بخش‌های مختلف در سطوح گوناگون سازمانی.
گام سوم: ایجاد چشم‌انداز برای تغییر
هنگامی‌که برای نخستین‌بار به تغییر فکر می‌کنیم، احتمالاً راه‌حل‌های خوبی به ذهنمان می‌رسد. بهتر است این مفاهیم را به چشم‌انداز کلی پیوند دهیم تا نیروها به‌راحتی این ایده‌ها را درک کرده و به‌خاطر بسپارند. یک دید واضح و روشن می‌تواند به همه کمک کند تا درک کنند چرا از آنها می‌خواهید کاری انجام دهند. وقتی نیروها خودشان ببینند که شما به چه چیزی می‌خواهید برسید، دستورالعمل‌هایی که به آنها داده می‌شود معنی بیشتری دارند.
در این گام چه کار باید بکنیم:
1. تعیین ارزش‌هایی که در ایجاد تغییر محوری هستند.
2. ایجاد خلاصه‌های کوتاه (در حد یک یا دو جمله) که چشم‌انداز آینده سازمان را یادآوری می‌کند.
3. ایجاد استراتژی برای اجرای چشم‌انداز.
4. حصول اطمینان از اینکه ائتلاف تغییر می‌تواند در پنج دقیقه با کمتر چشم‌انداز را توضیح دهند.
گام چهارم: ابلاغ چشم‌انداز
پیاده‌سازی چشم‌انداز ضامن موفقیت ما است. پیام چشم‌انداز حتماً به طور مرتب و با قدرت در سرتاسر سازمان ابلاغ می‌شود و تمام‌کارهایی که خواهان انجام آن هستیم با توجه به چشم‌انداز شکل می‌گیرند. جلسات فوری و همایش‌ها برای ابلاغ چشم‌انداز کافی نیست، بلکه باید در هر فرصتی درمورد چشم‌انداز صحبت کرد. در گرفتن تصمیمات و حل مسائل سازمان بهتر است چشم‌انداز را در نظر بگیریم، بدین صورت چشم‌انداز همیشه در یاد اعضا می‌ماند و به آن واکنش نشان می‌دهند. به یاد داشته باشیم که رهبران سازمان باید بیشترین تعهد را به چشم‌انداز نشان دهند، فاصله زیادی بین حرف تا عمل است. رهبران باید همان رفتاری را از خود نشان دهند که از نیروهای خود انتظار دارند.
چه باید کرد:
1. مرتباً در مورد چشم‌انداز تغییر صحبت کنیم.
2. به نگرانی‌ها و اضطراب نیروها صادقانه پاسخ دهیم.
3. چشم‌انداز باید بر تمامی جنبه‌های عملیاتی تأثیر گذار باشد - از آموزش گرفته تا بررسی عملکرد. همه چیز را به چشم‌انداز گره بزنیم.
4. رهبران باید الگو باشند.
گام پنجم: برطرف‌کردن موانع
اکنون‌که این مراحل را در فرایند تغییر تا اینجا دنبال کردیم و در مورد چشم‌انداز خود رضایت تمام سطوح سازمان را گرفتیم. امید است که تمام کارکنان بخواهند مشغول کار شوند تا به مزیت‌هایی دست پیدا کنند که تمام این مدت تبلیغ کردیم. اما آیا کسی در برابر تغییر مقاومت می‌کند؟ و آیا فرایندها یا ساختارهایی وجود دارند که مانع آن می‌شوند؟ ساختاری برای تغییر طراحی و مداوم موانع موجود را بررسی کنید. برطرف‌کردن موانع می‌تواند به افرادی قدرت ببخشد و به پیشرفتشان کمک کند که شما برای اجرایی کردن چشم‌اندازمان به وجودشان نیاز داریم.
چه باید کرد:
1. شناسایی یا استخدام رهبرانی را که نقش اصلی آنها ایجاد تغییر است.
2. به ساختار سازمانی، شرح وظایف و سیستم‌های عملکرد و جبران خسارت خود نگاه کنید تا مطمئن شوید با چشم‌انداز شما مطابقت دارند.
3. افرادی که تغییر را ممکن می‌سازند شناسایی کرده و به آنها پاداش دهید.
4. افرادی را که در برابر تغییر مقاومت می‌کنند شناسایی کرده و به آنها کمک کنید تا موارد لازم را ببینند.
5. برای رفع سریع موانع (انسانی یا سایر موارد) اقدام کنید.
گام ششم: ایجاد بردهای کوتاه‌مدت
هیچ چیزی به‌اندازه موفقیت به ما انگیزه نمی‌دهد. در اوایل مراحل تغییر طعم خوش پیروزی را به شرکت خود بچشانیم. در یک بازه زمانی کوتاه (بسته به نوع تغییر ممکن است یک ماه یا یک سال باشد)، باید بردهای سریع داشتیم تا کارکنانمان بتوانند تغییر را به نحو مثبتی ارزیابی کنند. بدون بردهای کوچک ممکن است منتقدان و افکار منفی به پیشرفتمان آسیب بزنند.
اهداف کوتاه‌مدت ایجاد کنیم - نه فقط یک هدف بلندمدت. ما می‌خواهیم هر هدف کوچک‌تر قابل دستیابی باشد و فضای کمی برای شکست داشته باشد. تیم تحول و تغییر مکن است برای رسیدن به این اهداف بسیار سخت‌کار کند، اما هر "بردی" که به دست می‌آید، می‌تواند انگیزه بیشتری برای کل کارکنان ایجاد کند.
آنچه باید انجام دهیم:
1. به دنبال پروژه‌های مطمئنی باشید که می‌توانید بدون کمک منتقدان جدی تغییر، آنها را اجرا کنید.
2. اهداف زود هنگامی را که هزینه بر هستند انتخاب نکنید. شما باید بتوانید سرمایه‌گذاری بر هر پروژه را توجه کنید.
3. نکات مثبت و منفی احتمالی اهداف را کاملاً تجزیه‌وتحلیل کنید. اگر نتوانید با هدف اولیه‌تان موفق شوید،آنگاه تغییرات بنیادین شما آسیب می‌بینند.
4. به افرادی که به شما در رسیدن به اهداف کمک می‌کنند پاداش دهید.
گام هفتم: بر مبنای تغییر کار کنید
کاتر چنین استدلال می‌کند که بسیاری از پروژه‌های تغییر به این دلیل شکست می‌خورند که پیروزی را خیلی زود اعلام می‌کنند. تغییرات واقعی عمیق است. بردهای سریع سرآغاز مسیر دستیابی به تغییرات طولانی‌مدت است. راه‌اندازی یک محصول جدید با استفاده از سیستم جدید عالی است. اما اگر می‌توانید 10 محصول را به بازار عرضه کنید، این بدان معنی است که سیستم جدید کار می‌کند. برای رسیدن به آن موفقیت دهم، شما باید به دنبال پیشرفت باشید. هر موفقیت فرصتی را فراهم می‌کند تا بر اساس آنچه درست پیش رفته کار و آنچه نیاز به پیشرفت دارد را شناسایی کنید.
1. آنچه می‌توانیم انجام دهیم:
2. بعد از هر برد، آنچه درست پیش رفته و آنچه نیاز به بهبود دارد را تحلیل کنید.
3. به منظور حفظ تکانة شتابی که به آن دست یافتید، هدف‌گذاری کنید.
4. درباره کایزن (مطلب کایزن چیست؟) ، ایده بهبود مستمر ، بیاموزید.
5. ایده‌هایتان را با آوردن کارگزاران تغییر و رهبران تغییر در ائتلاف تغییر تازه نگه دارید.
گام هشتم: تغییرات را در فرهنگ سازمانی نهادینه کنید
در نهایت، تغییر باید بخشی از هسته سازمان شود. غالباً فرهنگ سازمانی تعیین می‌کند چه کارهایی انجام می‌شود، بنابراین ارزش‌های موجود در چشم‌انداز باید در کارهای روزمره نشان داده شود. به‌صورت مستمر اطمینان حاصل کنیم که تغییر در تمامی جنبه‌های سازمان دیده بشود. این کار کمک می‌کند تا تغییر در فرهنگ سازمانی جایگاه محکمی پیدا کند. ادامه حمایت رهبران شرکت از تغییر بسیار مهم است. کارکنان موجود و رهبران جدیدی که وارد کار می‌شوند از این قاعده مستثنی نیستند. اگر حمایت این افراد را از دست دهید ممکن است به نقطه شروع بازگردید.
چه باید کرد:
1. در هر فرصتی در مورد پیشرفت صحبت کنید. در مورد روند تغییر داستان‌سرایی کنید و داستان‌هایی دیگری را که می‌شنوید، مدام تکرار کنید.
2. هنگام استخدام و آموزش کارکنان جدید، ایده‌آل‌ها و ارزش‌های تغییر را در سرفصل‌ها بگنجانید.
3. از اعضای اصلی و اولیة ائتلاف تغییر در پیش چشم همگان قدردانی کنید و اطمینان حاصل کنید که بقیه کارکنان - جدید و قدیمی - مشارکت آنها را به یاد می‌آورند.
لینک مطلب زیر را با دوستان خود به اشتراک بگذارید.