مفهوم اصلی:
هنگامی‌که شرایط محیط بیرونی تا آن اندازه دشوار است که شیوه فعلی کسب‌وکارتان دیگر نمی‌تواند تداوم یابد و اقدامات برای آزادسازی و حفاظت از منابع و سپس جهت‌گیری مجدد به‌سوی رشد تنها راه ممکن نه‌فقط صرفاً برای بقا بلکه برای رشد مجدد است.
شرکت برای این کار باید روی کسب‌وکار تمرکز کند هزینه‌ها را کاهش دهد از سرمایه‌اش محافظت کند و منابع خود را برای تأمین مالی مرحله بعدی از نوسازی آزاد کند درنهایت شرکت باید باهم راستا ساختن جهت‌گیری استراتژیک خود با محیط و نوآوری به شیوه استراتژیک به‌سوی یکی دیگر از رویکردهای استراتژیک حرکت کند تا رشد بلندمدت و رقابت‌پذیری است را تضمین کند
چه هنگام باید از رویکرد نوسازی استفاده کرد؟
شرکت به دلیل عدم تناسب میان محیط پیرامون برای مدتی طولانی، یا به دلیل شوک‌های داخلی یا خارجی با شرایط سخت و طاقت فرسای محیطی روبه‌رو است.
شرکت استراتژی اشتباهی برگزیده است.
محیط تغییر کرده اما استراتژي تغییر نکرده است.
مثال : بحران مالی سال ۲۰۰۸، فساد در زنجیره تأمین و ازکارافتادن مهم‌ترین زیرساخت‌های تولید یا بحران‌های قابل‌توجه در زمینه اعتماد.
از کجا بفهمیم به رویکرد نوسازی نیاز داریم؟
تشخیص نیاز به رویکرد نوسازی چندان سخت نیست عملکرد نامطلوب رقابتی در دوره‌های طولانی از حیث حاجیه یارانش و فروز کاهش شدید جریان نقدینگی یا کاهش سرمایه در دسترس نشان‌دهنده ریسک بقای شرکت در بلندمدت است نیاز به استراتژی نوسازی رو به افزایش است.
تحلیل‌های ما نشان می‌دهد که کسب‌وکارها اکنون با سرعت بیشتری مراحل چرخه عمرشان از خانه علامت سؤال تا ستاره، گاو شیرده و سگ برحسب ماتریس بی سی جی را طی می‌کند و به همین دلیل چرخه عمرشان نیز در حال فشرده شدن است.
مؤلفه‌های محیطی مانند آشفتگی و تغییرات سریع‌تر و بنیادی‌تر که نیاز به رویکرد انطباقی را افزایش می‌دهند همان‌هایی هستند که نیاز به رویکرد نوسازی را افزایش می‌دهد. هنگامی‌که شرکت مراحل اولیه تطبیق‌پذیری را از دست می‌دهد ، با تغییرات ناگهانی، بزرگ‌تر و پر ریسک تری روبرو می‌شود که تحول در شرکت را ضروری می‌سازد.
رویکرد نوسازی در عمل : استراتژی پردازی
نوسازی استراتژیک بازی خطرناکی است که گاهی بقای شرکت را تحت تأثیر قرار می‌دهد.هفتادوپنج درصد از تحول‌ها در دستیابی به نتایج کوتاه‌مدت یا بلندمدت با شکست روبرو می‌شوند. تشخیص و پاسخ زودهنگام به نشانه‌هایی از حضور شرکت در محیطی طاقت‌فرسا و حیاتی‌ترین گام در افزایش شانس بقاست.
ازجمله محرک‌های نیاز به رویکرد نوسازی: تغییرات فنّاوری، ظهور رقبا در حاشیه بازار، تغییرات در شیوه و محل سرمایه‌گذاری‌ها نارضایتی یا ترک مشتریان و کاهش نرخ رشد هستند.
شرکت باید نخستین گام از نوسازی را با داشتن دو هدف در ذهن آغاز کند نخست شرکت باید قابلیت بقا از حیث مالی را بازیابد و دوم باید مسیر بازگشت خود را به رشد تأمین مالی کند کاهش هزینه‌های مرتبط با دارایی‌ها، باگذشت زمان می‌تواند به بازیافتن سودآوری در کوتاه‌مدت و کاهش فاصله عملکرد کمک کند. شرکت‌ها منابع را در ترازنامه‌شان آزاد کنند برای مثال آن‌ها می‌توانند دارایی‌های زائدشان را کاهش دهند ساختار بدهی خود را تغییر دهند یا سرمایه در گردش را با بهبود وضعیت موجودی‌ها بهینه کنند. هنگام کاهش هزینه‌ها تصمیم‌گیری درباره اینکه چه چیزی فروخته شود باید با چشم انداز آتی رشد مرتبط باشد گام نخست، منابع مالی رشد در گام دوم را تعیین می کند و در نتیجه اهداف کار هزینه‌ها باید این مسئله را نشان دهد. در این راستا می توانید از ابزارهایی مانند مدیریت ناب و شش سیگما استفاده کنید.
گام دوم:
چرخش به‌سوی رشد است که شامل : تعریف یک رویکرد جدید، سرمایه گذاری در نوآوری استراتژیک برای پشتیبانی از آن رویکرد و انتقال و برقراری ارتباط پیرامون استراتژی جدید می شود. دقت کنید که در فصول گذشته این کتاب به بررسی دقیق عملکردهای استراتژیک متنوع و امکان‌پذیر برای به‌کارگیری در گام دوم پرداختیم.اکنون اجازه دهید نیازی متفاوت را برای گام دوم بررسی کنیم نیاز به انتقال متقاعدکننده و ارتباط پیرامون چشم‌انداز جدید به‌منظور غلبه بر شک‌های اجتناب‌ناپذیر و بازیابی اعتمادبه‌نفس. رهبران باید با در نظر گرفتن فشار برای تمرکز روی بقا در کوتاه‌مدت آسیب‌های احتمالی به اعتبار شرکت در چه دوره بحران به‌سرعت جهت‌گیری داخلی شرکت را از نو تنظیم کند و در انتقال و برقراری ارتباط پیرامون استراتژی جدید هم در درون ذهن در بیرون از شرکت سرمایه‌گذاری کنند.
رویکرد نوسازی در عمل: پیاده‌سازی
اطلاعات :
شناسایی نشانه‌های هشدار، شکل دادن برنامه‌هایی برای صرفه‌جویی و کاهش هزینه‌ها،و پایش حرکت در راستای این برنامه‌ها.
در گام نخست شرکت‌ها باید از مجموعه‌ای از ابزارهای تحلیلی و اندازه‌گیری برای برنامه‌ریزی و نظارت بر عملکرد استفاده کند هر یک دلار در این گام اهمیت دارد
آن‌ها باید از ابزارهای تحلیلی مانند الگوبرداری و بررسی حذف لایه‌های سازمانی استفاده کنند تا بتوانند زمینه‌های بالقوه برای صرفه‌جویی را شناسایی کنند
شرکت‌های موفق برای ارزیابی موفقیت هرکدام از پروژه‌ها باید از روش‌هایی مانند روش ارزیابی بر اساس دوام یکپارچگی تحقیقات و تلاش استفاده کند
ابزارهای مدیریت اطلاعات مانند گانت چارت‌های ساده تا نرم‌افزارهای پیچیده مدیریت پروژه باید به صورتی به کار گرفته شوند که بینش خلق کنند و واقعیت‌های جدیدی درباره وضع فعلی و پیشرفت برنامه‌های بهبود فراهم کنند.
نکته :شرکت‌ها برای موفقیت در رویکرد نوسازی باید میان الزامات متضاد تمرکز کوتاه‌مدت برای بقا و تمرکز بلندمدت روی رشد توازن ایجاد کند.
نوآوری:
ممکن است نوآوری در گام نخست کاهش یابد تا بقای مالی شرکت تضمین شود اما این مسئله دو استثنا دارد. اگر بهبود کوتاه‌مدت یا میان‌مدت در هزینه‌ها یا سود به‌طور مستقیم منابع فرآیند نوسازی را تأمین می‌کند، شرکت‌ها باید به پشتیبانی از نوآوری‌هایی بپردازند که این بهبودها را پدید می‌آورد و دوم اینکه اگر نوآوری بتوانند از تغییرات لازم در مورد مدل کسب‌وکار طی دومین گام تحول پشتیبانی کند، شرکت باید نوآوری را تشویق کند
ازآنجایی‌که گام دوم اغلب با عدم اطمینان و جستجو همراه است ممکن است رویکرد انطباقی را به نمایش بگذارد: سرمایه‌گذاری‌های کوچک و کم‌هزینه با چرخه کوتاه به‌منظور محدود کردن نقدینگی صرف شده و دستیابی سریع به پاسخ‌های جهت دهنده.،سپس، ممکن است شرکت در نوآوری‌هایی با ابعاد بزرگ‌تر سرمایه‌گذاری کند که برای یک رویکرد استراتژی خاص و برگزیده در دوره بلندمدت مناسب است.
سازمان‌دهی
رهبران سازمان‌های خود را با کاستن از اجزای غیر اصلی سازمان اندازه مناسب می‌رساند درزمینهٔ نیروی انسانی لایه زدایی روش اثبات شده برای کاهش لایه‌های سازمانی و افزایش حیطه نظارت، کاهش هزینه‌ها، ایجاد ارتباط عمودی و افزایش مسئولیت‌پذیری است. ابزارهایی مانند فرآیندهای به شرکت کمک می‌کند تا پیچیدگی فرآیندها را با حذف گام‌هایی کاهش دهد که به‌طور مستقیم ارزشی به محصول نهایی نمی‌افزاید.
نکته:شرکت‌ها برای دومین گام باید هزینه‌ها را با جسارت بیشتر و بدون آسیب رساندن به چشم‌انداز راست قطع کند. ترکیب معیارهای کوتاه‌مدت و بلندمدتی رقابتی با مشخصه‌ها برای گروه‌ها دشوار است به‌ویژه زمانی که اعضای گروه از امنیت شغلی‌شان می‌ترسند.
فرهنگ
در وهله نخست، شرکت‌ها در بحران به روحیه فرمانبردارانه ای برای پشتیبانی از اجرای منظم و عمل‌گرایانه برنامه‌های بقا احتیاج دارند. پیروی از برنامه باید در پیش چشم همگان با پاداش همراه شود و از ریسک‌پذیری جلوگیری شود. هر جا امکان دارد، شرکت باید برای کاستن از ترس و اضطراب ناشی از صرفه‌جویی در هزینه‌ها کاملاً شفاف باشد و از مسئولان انفصال از خدمت کارکنان در برابر احساس گناه و رنجش خاطر حمایت کند. شرکت ها عموماً در گام نخست با فرهنگ بدبینی روبه‌رو می‌شوند که ناشی از ناامنی شغلی یا روحیه پایین به دلیل اهداف ازدست‌رفته یا عقب‌افتادگی در عملکرد است. به‌منظور کاستن از این نگرانی‌ها تا حد ممکن، باید موفقیت‌های کوچک جشن گرفته شود تا تمرکز روی تصویر بزرگ‌تر و بلندمدت‌تر حفظ شود.
سپس، لازم است رهبری سازمان تغییر فرهنگی را تسهیل کند تا شرکت را برای چرخش به‌سوی یک رویکرد جدید به استراتژی منطبق سازد. این تغییر نیازمند آن است که هویت جدیدی در شرکت خلق شود و اطمینان به نفس در این هویت جدید ایجاد شود تا شرکت بتواند پس از دوره‌ای از آشفتگی و تمرکز کوتاه‌مدت به‌سوی فرهنگ ریسک‌پذیرتر، متمرکز بر رشد و معطوف به پیرامون چرخش کند. این کار همانند هر تحول فرهنگی دیگری، کار سختی ست و نیاز دارد رهبران واقعاً کارکنانشان را با چشم‌اندازی جدید برای موفقیت در بلندمدت برانگیزانند. علاوه بر این، رهبران باید از مؤلفه‌های فرهنگی موردنیاز برای رویکرد بعدی به استراتژی پشتیبانی کنند؛ خواه نیاز برای پرورش دگراندیشی سازنده در رویکرد انطباقی، با تعهد به هدفی روشن و عمومی در رویکرد آرمان‌گرایانه باشد.
رهبری
چالش کلیدی رهبران به هنگام استفاده از رویکرد نوسازی،مدیریت اثربخش گام‌های نوسازی باوجود خصوصیات نسبتاً متضاد آن‌هاست. این عمل متوازن نیازمند رهبری است که تضادهای میان گام نخست و گام دوم را رفع کند و شرکت را به‌طور موفقیت‌آمیز در طی دوگان رویکرد نوسازی هدایت کند
ممکن است رهبران اثربخش در رویکرد نوسازی به قدرت متقاعدسازی و ارتباطات نیاز داشته باشد زیرا امکان دارد استرس ناشی از مراحل تحول به ایجاد اینرسی سازمانی بینجامد.
نکات و دام‌ها
به‌سرعت و با جسارت به قطع هزینه‌ها بپردازید. در یک نوبت و به مقدار کافی به قطع هزینه‌ها بپردازید. دوره‌های متعدد قطع هزینه‌ها می‌تواند روحیه سازمان را کاهش دهد و دوره‌ای را که شرکت برای بازگشت به مسیر رشد نیاز دارند طولانی کند موفقیت‌های زودهنگام : شرکت ها پس از گام نخست از آن به موفقیت می‌کنند و در شروع یا اجرای گام دوم متمرکز بر نوآوری با شکست روبرو می‌شوند
ورق را برگردانید: تصمیم آگاهانه برای حرکت فراتر از کارایی در گام نخست و خلق چشم‌اندازی برای نوسازی متمرکز بر روش و نوآوری بردارید آتش زدن همه دارایی‌ها: شرکت‌ها به‌جای نگریستن به آینده درگیر دوره‌های متعدد کاهش هزینه‌ها و بهبود کارایی می‌شوند
آینده را مجسم کنید : به تصور این بپردازید که آینده چگونه خواهد بود و تعیین کنید کدام رویکرد نسبت به دادگاه برای گام دوم نیاز است فکر مانده از گذشته. شرکت ها حتی درزمانی که عادت‌هایشان آن‌ها را محدود می‌کند یا دیگر اعتباری ندارند در کنار گذاشتن پیش‌فرض‌های اصلی‌شان یا اقدامات ناشی از مدل‌های قدیمی شکست می‌خورند بنابراین آن‌ها با چسبیدن به کسب‌وکار اصلی‌شان به گام دوم آسیب می‌زنند
از نوآوری‌های بنیادین پشتیبانی کنید: در ابعاد مختلف مدل کسب‌وکار نوآوری کنید تا به‌سوی رویکرد دیگری نسبت به استراتژی حرکت کنید محصول جدید در چارچوب مدل کسب‌وکار فعلی کافی نیست عدم تناسب: شرکت ها دست به اقداماتی مانند مجموعه‌ای از کسب‌وکارهای جدید و آزمایشی می‌زنند که برای برطرف کردن گستره و حدود چالش اندازه کافی جسورانه نیست.
امید ایجاد کنید: سختی‌ها به‌طور طبیعی فرهنگ بدبینی و ناامنی ایجاد کنند چشم‌انداز بلندمدت را به‌طور روشن برای کارکنان ترسیم کنید تا به آن‌ها نشان دهیم چیزی بیش از تمرکز بر بقا در کوتاه‌مدت وجود دارد این چشم‌انداز را با موفقیت‌های کوچک و سریع تقویت کنید قطعیت غلط :شرکت ها معتقدند که می‌توان اقدامات گام دوم را به‌دقت برنامه‌ریزی کرد و بنابراین بیش‌ازحد بر پیاده‌سازی منظم برنامه‌های ثابت تأکید می‌کنند به‌جای آنکه تشخیص دهند همواره عدم قطعیت فراوانی دریافتن استراتژی جدید برای رشد وجود دارد
تعهد و شکیبایی را تشویق کنید: در برابر مخالفت‌های داخلی و عقب‌نشینی‌های اجتناب‌ناپذیر نسبت به تغییرات اثبات نشده در استراتژی مقاومت داشته باشید پس‌انداز برای نوسازی اغلب استمرار و ثبات قدم برای دوره‌ای چندساله نیاز دارد عدم استمرار و پافشاری: شرکت ها معمولاً تخمین صحیحی از زمان موردنیاز برای مشاهده نتایج ندارند (که گاه تا یک دهه به طول می‌انجامد) و درنتیجه خیلی زود کار را رها می‌کنند
مطالعه این مطلب را به دوستان خود هدیه دهید (لینک کوتاه): rmcg.ir/1003