باش آند لامب
داستان بی اند ال، تولیدکننده محصولات محافظت از چشم، مثال خوبی از زمان و نحوه به‌کارگیری رویکرد نوسازی است. در سال ۲۰۱۰، برنت ساندرز برای هدایت فرایند تحول این شرکت انتخاب شد، شرکت برای مدتی طولانی از همگامی با محیط رقابتی اش بازمانده بود. او می‌گوید: « نشانه‌ها بسیار واضح بودند. سه مدیرعامل در طی سه سال، عدم رشد در بازه زمانی سی سال، سقوط از جایگاه پیشتاز بازار در بسیاری از طبقات محصول به شرکتی عقب‌مانده در آن طبقات و پیچیدگی بسیار شدید از این نشانه‌ها بودند.»
در وهله نخست، لازم بود او دیگران را برای در پیش گرفتن رویکرد نوسازی
در شرکت متقاعد کند، بنابراین همان‌گونه که خودش می‌گوید در جستجوی داده‌ها و حقایق غیرقابل‌انکاری بود که نشان دهد شرکت به چیزی متفاوت نیاز دارد. بی اندال تقریباً در همه شاخصه‌های کلیدی برای شرکت، مانند فروش به ازای کارکنان، نرخ رشد در سی سال گذشته و ثبت نوآوری‌ها در میان گروه شرکت‌های مشابه در جایگاه آخر قرار داشت. ساندرز دلیل تغییر را به دیگران نشان داد: «به‌احتمال فراوان تمایل خودمان برای پیشنهاد دادن بیاندال به‌عنوان محلی برای اشتغال، و تمایل جامعه پزشکان برای توصیه و تجویز محصولات بی آندال قانع‌کننده‌ترین آمار بود. این آمارها و اطلاعات وحشتناک بود.»
ساندرز با تشخیص اینکه بیاندال هیچ تناسبی با محیط نداشت، برنامه‌ای در سه بخش شامل ایجاد ثبات و استحکام، رشد و درنهایت جیش آماده کرد که روی استحکام بخشیدن به موجودیت شرکت، ایجاد موفقیت‌ها و پیروزی‌های کوچک و سرمایه‌گذاری در رشد از طریق توسعه محصولات هدف متمرکز بود. ساندرز توضیح می‌دهد: «موفقیت مسری است بنابراین اگر کارتان را با موفقیت‌های سریع و کوچک در شرکتی آغاز کنید که برای مدت‌زمانی طولانی به هیچ موفقیتی دست نیافته است، توان شما بازمی‌گردد.»
طی دو سال، ارزش سهام بی اندال تا دو و نیم برابر رشد کرد، فروش سالیانه نه درصد افزایش یافت و سود قبل از بهره و مالیات این شرکت در هرسال هفده درصد رشد کرد. همه این‌ها به دلیل رساندن سازمان به‌اندازه مناسب، هدف قراردادن تملیک های متمرکز بر رشد و عرضه زنجیره باورنکردنی از سی و چهار محصول جدید بود. در سال۲۰۱۳ وال آنت شرکت را به قیمت ۸ / ۷ میلیارد دلار خریداری کرد.
مطالعه این مطلب را به دوستان خود هدیه دهید (لینک کوتاه): rmcg.ir/1002