در این مقاله قصد داریم شمارا باروی دیگری از مفهوم تاب‌آوری در کسب‌وکار آشنا کنیم. شرکت مشاوره مدیرت بی سی جی ( شرکت بوستون و شرکا) در این مقاله اشاره می‌کنند که مفهوم تاب‌آوری امروزه بحث داغ در میان مدیران اجرایی و عاملی کلیدی در برنده ماندن شرکت‌ها با توجه به شرایط جدید است. هیچ زمانی به‌مانند زمانی که ما در آن به سر می‌بریم تاب‌آوری تا این اندازه مهم نبوده است.شرایط ناشی از شیوع کوید ۱۹ باعث شد زنجیره تأمین بسیاری از شرکت‌ها دچار اختلال شود، الویت خرید مصرف کنندگان به‌سرعت تغییر کرد و زیرساخت‌های آی تی شرکت‌ها با توجه به دورکاری کارمندان در معرض خطر قرار گرفت.بر طبق مطالعات اخیر بی سی جی تقریباً ۶۰٪ از شرکت‌ها انتظار کاهش ۱۰٪نرخ بازگشت سرمایه‌شان را در سال ۲۰۲۰ دارند.در کل باید گفت با توجه به شرایط تاب‌آوری کلید ایجاد ارزش است.حتی پیش از شروع بحران کهید ۱۹ شرکت‌ها در حال دسته وپنجه نرم کردن با تغییرات سریع فنّاوری بودند.کوید ۱۹ تنها به تسریع مراحل ورود به این چالش کمک کرد: آینده کاری وزندگی بیش‌ازحد تصور ما در حال دیجیتالی شدن بود. حالا هر شرکتی مجبور بود بیشتر از قبل به داده‌ها تحلیل‌ها، ابزارهای تحلیل و ماشینی شدن تکیه کند. فناوری‌های دیجیتال در آینده از عناصر مهم تاب‌آوری محسوب می‌شوند.
فاز تاب‌آوری
مطالب بسیار زیادی در مورد تاب‌آوری گفته‌شده است اما معمولاً مردم همیشه یک روی سکه را می‌بینند. تاب‌آوری تنها به سربلند بیرون آمدن از بحران‌ها مربوط نمی‌شود، بلکه در مرحله بعد ما باید با واقعیت جدید پیش روی خود نیز مواجه شویم. شرکت تاب آور بر طبق مطالعات بی سی جی، شرکتی است که به‌سرعت از اقتدار خود محافظت می‌کند، پس از تجربه ناملایمات خود را بازسازی می‌کند تا بتواند دوباره نسبت به رقبایش عملکرد بهتری داشته باشد و سپس تصور ذهنی خود از کسب‌وکارش را بازآفرینی می‌کند تا دوباره جلوتر از رقبا در مسیر همواره در تغییر آینده حرکت کند.
اکنون سؤال پیش روی ما این است که توانمند سازه‌ای دیجیتال چرا از منظر تاب‌آوری مهم است؟ شرکت باید تاب‌آوری را در تمامی جوانب سازمانش لحاظ کند، از رویکردهای ورود به بازار (go-to-market approach) گرفته تا جنبه عملیاتی و زیرساخت‌های مهم سازمان می‌بایست تاب‌آوری را جزئی ضروری از مفاهیم پایه سازمان بدانند.
شرکت بی سی جی در همکاری‌هایی که به‌عنوان مشاور مدیریت با شرکت‌های مختلف از سرتاسر جهان داشته است به شش بعد از ماهیت تاب‌آوری در سازمان‌ها اشاره می‌کند: حفاظت و رشد خط بالایی سازمان، ایجاد و توسعه عملیات‌های چابک، توانمند ساختن افراد، سرعت بخشیدن به اتخاذ داده و پلتفرم‌های دیجیتال، ارتقا امنیت سایبری و تقویت کردن جنبه‌های مالی.
تاب‌آوری ریشه در هریک از این ابعاد دارد، اما رهبران می‌بایست این ابعاد را در ترکیب باهم ببینند تا بتوانند در تعاملات خود از قابلیت تاب‌آوری بهره‌مند شوند. ظرفیت‌های فناوری ابزارهایی هستند که به ما در ساخت تاب‌آوری در هریک از این ابعاد کمک می‌کنند. شرکت‌های تاب آور به‌احتمال‌زیاد از مدل عملیاتی پیروی می‌کنند که دیدگاه تلفیقی نسبت به رابطه بین افراد و فناوری اتخاذ کردند- شرکت‌هایی ازاین‌دست را شرکت بایونیک مینامیم (bionic به معنای دارا بودن عضو مصنوعی است) که بهترین رویکرد را نسبت به افراد و فناوری در پیش‌گرفته‌اند. شرکت‌ها با در پیش گرفتن چنین رویکردی به نتایج مالی فوق‌العاده‌ای دست پیدا می‌کنند و تقریباً رشد درآمدی خود را به دو برابر می‌رسانند و رشد نرخ ارزش سرمایه‌گذاری آن‌ها را تا ۲.۴ برابر افزایش داده است.
تحول دیجیتال بر همین مبنا با توجه به بحران کوید۱۹ از منظر ۷۵٪ از مدیران بسیار ضروری‌تر از همیشه به نظر می‌رسد، در بررسی‌های شرکت مشاوره مدیریت بی سی جی آمده است که ۶۵٪از این مدیران پیش‌بینی کرده‌اند که سرمایه‌گذاری‌های خود را در بخش تحول دیجیتال افزایش خواهند داد. البته توجه داشته باشید که بررسی‌های همین شرکت نشان داده است تنها ۳۰٪ از شرکت‌ها موفق می‌شوند از محل تحول دیجیتال کسب ارزش کنند. موفقیت آن‌ها نیز به تعریف واضحی از چشم‌انداز آنان نسبت به استراتژی و ارزش است.
سه‌گام برای ایجاد تاب‌آوری دیجیتال
شرکت‌ها بایست بدانند که چه هنگام و در کجا به تاب‌آوری دیجیتال بیشتر نیاز دارند. بر طبق بررسی‌های صورت گرفته و تحلیل الویت سرمایه‌گذاری بیش از ۷۰۰ مدیر اجرایی آی تی در آمریکا بسیاری از این شرکت‌ها پیش‌ازاین در فناوری‌های مربوط به دورکاری امن سرمایه‌گذاری کردند و هزینه سرمایه‌ای (به انگلیسی: Capital Expenditure) خود را کاهش داده‌اند تا به‌سرعت به این نیاز پاسخ دهند.با توجه به شرایط حساس کنونی و منابع اندک بهتر است برنامه‌های تغییر به سمت دیجیتالی شدن به‌سرعت آغاز شود.
شرکت‌ها می‌توانند با سه‌گام نیازها و الویت های خود را شناسایی کرده و وارد عمل بشوند.
گام نخست: به ضروریات توجه کنید تا کنشگر باشید و به شرایط عادی بازگردید
نقطه آغاز توجه به مسائلی است که با توجه قرنطینه به وجود آمده‌اند و همچنین هم‌زمان با بهبود بازار سعی کنیم از کارایی کسب‌وکار حمایت کنیم.شرکت‌ها می‌بایست اقدامات خود را با شرایط خاصی که در آن هستند همسو کنند اما برعکس اکثر شرکت‌ها به اقدامات مشابهی در فازهای بهبود و پاسخ‌گویی دست می‌زنند. ما دریافتیم که بسیاری از شرکت‌ها برای پاسخ و بهبود سریع دست بیهوده تلاش می‌کنند. شرکت‌ها در واکنش اولیه‌شان به باید بر روی نتایجی در کسب‌وکارشان تمرکز کنند که در کمترین زمان بیشترین ارزش را ایجاد می‌کند، مثلاً توسعه سریع عملیات‌های چابک.به همین دلیل است که تلاش در راستای تحول دیجیتال و بازاریابی دیجیتال در حال حاضر از اهمیت به سزایی برخوردار است.باهدف سرعت بخشیدن به بهبود شرکت می‌بایست بر روی فرصت‌های محسوس و کوتاه‌مدت تمرکز کرد و کارکنان نیز باید بر روی مهارت‌های جدید و سازگار شدن با شیوه‌های جدید کاری تمرکز کنند. اکثر تغییرات به توسعه و به‌کارگیری ظرفیت‌های دیجیتال برمی‌گردد، بنابراین رهبران کسب‌وکار می‌بایست به تیم های فناوری خود نزدیک‌تر شوند.
گام دوم: بازآفرینی تصویر آينده و هدف‌گذاری
هنگامی‌که دیگر خیال شرکت‌ها از بابت الویت های فوری‌شان راحت شد، آنگاه نوبت به هدف‌گذاری برای آینده می‌رسد-مخصوصاً آمادگی برای برد در واقعیت نوین. آن‌ها باید افق پیش رویشان و میزان سرعت توسعه تاب‌آوری را تعیین کنند.بدین منظور شرکت‌ها می‌بایست ابعاد دقیق و حیاتی تاب‌آوری را مشخص کنند تا متمایز از دیگران باشند. به‌عنوان‌مثال، شرکت‌های دانش‌بنیان مثل شرکت‌های ارائه خدمات مالی می‌خواهند در سرعت بخشی به داده‌ها و پلتفرم‌های دیجیتالشان بهترین باشند و بتوانند به بهترین نحو کارکنانشان را توانمند سازند.
دو عامل کلیدی در تعیین ضرورت تاب‌آوری نقش دارند.یک: تأثیر مالی که از بحران‌هایی مانند کهید ۱۹ انتظار می‌رود، میزان استرس مالی شرکت شاخص خوبی برای اندازه‌گیری مقیاس این تأثیر است. دو: برآورد احتمال وقفه دیجیتال (digital disruption) که می‌تواند با استفاده از شاخص سرعت دیجیتال بی سی جی BCG’s Digital Acceleration نمایه (DAI) اندازه‌گیری شود. شرکت‌های که در صنایعی کار می‌کنند که با سطح پایینی از استرس مالی و وقفه دیجیتال روبه‌رو هستند می‌توانند بر روی اتخاذ رویکردهای مالی عملی‌تر تمرکز کنند تا از این رهگذر بر روی تاب‌آوری دیجیتال بیشتر سرمایه‌گذاری کنند. کسب‌وکارهایی که در آن ریسک وقفه دیجیتال و استرس مالی هردو باهم بالاست، می‌بایست هرچه سریع‌تر در تاب‌آوری دیجیتال سرمایه‌گذاری شود.
گام سوم: ساختن مزیت پایدار
درنهایت شرکت‌ها می‌بایست به دنبال ایجاد و توسعه مزیت پایدار باشند، یعنی بر روی ساخت تاب‌آوری درازمدت سرمایه‌گذاری کنند. آن‌ها بدین منظورمی‌بایست شکاف میان اهداف و سطح بلوغ تاب‌آوری سازمانی‌شان را شناسایی کنند. هریک از ابعاد تاب‌آوری شامل سه سطح پیشرفته از بلوغ می‌شود که ما به آن در معرض خطر (exposed)، رشد (viable) و آمادگی برای آينده می‌گوییم (future-ready).در مواقع بحران هدف شما باید رسیدن به سطح بلوغ پایدار در تمام شش ابعاد در معرض خطر باشد، مخصوصاً حوزه‌های مالی و امنیت سایبری که بسیار آسیب‌پذیر هستند. زمانی که شرکت به حالت پایدار رسید می‌تواند فعالیت‌های خود را در راستای رسیدن به سطح بلوغ آمادگی برای آينده آغاز کند. بهتر است در این مواقع استراتژی خود را بازآفرینی کنید شاید دیگر مسائلی که شش ماه پیش برای شما در الویت بودند دیگر اهمیت خود را ازدست‌داده باشند.
مطالعه این مطلب را به دوستان خود هدیه دهید (لینک کوتاه):rmcg.ir/10012