تغییر دیجیتال در زمان بحران

پیش به‌سوی تغییر دیجیتال در زمان بحران: مدیر ارشد دیجیتال و کویید ۱۹
این مطلب خلاصه‌ای است از مصاحب‌هایی که شرکت مکنزی با شوتا یونجا و الکس سوخارفسکی درمورد تغییرات دیجیتال به هنگام کویید ۱۹ ترتیب داده است. هر دو مصاحبه‌شونده بیش از ده سال تجربه در حوزه دیجیتال دارند. دنیای دیجیتال چالشی نوظهور برای سازمان‌ها ایجاد کرده، رهبری سازمان در زمان بحران یکی از چالش‌های بزرگی است که پیش روی مدیر ارشد دیجیتال (CDO) قرار دارد. با توجه به مفهوم رهبری تاب آور (resilient leadership) می‌بایست به چشم‌اندازی شفاف درمورد نحوه استفاده از ابزارهای دیجیتال باهدف هدایت سازمان در زمان بحران کرونا برسیم. مدیر ارشد دیجیتال می‌تواند به کسب‌وکارتان درزمینهٔ بقا در بحران کمک کرده و شمارا آماده می‌کند تا به دنیای پسا کرونا وارد شوید.


الکس سوخاروفسکی سخنانش را با اشاره به تبدیل دیجیتال (digital transformation) آغاز کرد و گفت: ما را در نقطه ای قرار داریم که می‌توان از فناوری دیجیتال به‌منظور بازآفرینی هسته کسب‌وکار استفاده کرد، بنابراین تفکر تبدیل دیجیتال یا فعال‌سازی فناوری بیش ا زهر زمان دیگری برای برنده‌شده در آینده ضروری و مهم تلقی شده است. وی در ادامه به تعریف تبدیل دیجیتال پرداخت: «قضیه به تجدید ساختار مدل کسب‌وکار برمی‌گردد و اینکه با استفاده از فناوری در اندک زمان ممکن بیشترین ارزش را به مشتری عرضه کنید.»


در پاسخ به چالش‌های مهم پیش روی مدیران ارشد دیجیتال به هنگام بحران کویید ۱۹ الکس سوخارفسکی به سه نکته اشاره کرد: شناخت سازمان و تجارت سازمان و تاب‌آوری. وی در ادامه افزود: مدیر ارشد دیجیتال می‌بایست هدایت تغییرات سازمانی و همچنین تغییر فرهنگی را به عهده گیرد. در بسیاری از موارد، نتایج، برخلاف تغییرات و بهبود سریع (quick wins)، قرار نیست سریع خود را نشان دهد؛ بنابراین مفهوم تاب‌آوری و توانایی کشیدن نقشه راهی واقع‌گرایانه و عملی و خرید از سازمان به مسئله ای مهم برای مدیران ارشد دیجیتال تبدیل‌شده است. در پاسخ به سؤالی د درمورد حوزه‌هایی که می‌بایست در این زمان به آن‌ها پرداخته شود، خانم شوتا یونجا به چهار حوزه اشاره کرد: رهبری تاب آور، استراتژی دیجیتال و متعادل‌سازی مجدد نقشه راه محصول، کشف شیوه‌های همراهی مشتری به‌صورت کارآمد و درنهایت استفاده از شیوه‌های چابک (Agile) به‌منظور تسریع راه‌های دورکاری.

وی در ادامه و رد راستای سؤال مطرح‌شده در خصوص مفهوم تاب‌آوری و نقش آن در سازمان اذعان کرد: «همه فکر می‌کنند فناوری مهم است، اما در واقعیت این مردم هستند که مهم‌اند، مردم از فناوری برای دیدن نتیجه استفاده می‌کنند؛ بنابراین تاب آور بودن بیشتر به در الویت قرار دادن مردم ربط دارد و مفهوم بسیار دقیقی است. منظورم این است که مدیران ارشد دیجیتال می‌توانند نقش بسیار پررنگی در الویت دهی به مردم داشته باشند. آن‌ها درک می‌کنند زمانه چه تأثیری بر کارکنان می‌گذارد. چراکه بار سنگینی بر روی دوش کارکنان است. برخی از ما در خانه فرزند داریم، گاهی ناگهانی مجبور می‌شویم از سالمندان یا کودکانمان مراقبت کنیم؛ بنابراین به برنامه کاری منعطف نیاز داریم؛ بنابراین مدیران ارشد دیجیتال می‌توانند به کارکنان این امکان را بدهند تا به‌صورت منعطف کار کنند و ساعات کاری با میزان دسترس بودن افراد هماهنگ شود. یادمان باشد افراد زیادی هستند که برای اولین بار دورکاری را تجربه می‌کنند، بازهم مدیران ارشد دیجیتال در این حوزه نقش حیاتی دارند، آن‌ها باید اطمینان حاصل کنند تمام کارکنان می‌دانند چطور از فناوری استفاده کنند و آموزش لازم درزمینهٔ دورکاری را به آن‌ها بدهند. همچنین مدیران ارشد دیجیتال می‌بایست به‌صورت کارآمدی مهارت حل مسئله داشته باشند.»


در پاسخ به سؤالی درمورد نقش رهبران سازمان در ایجاد تغییرات دیجیتال، الکس سوخارفسکی گفت: «همه‌چیز از گروه مدیران ارشد شروع می‌شود. مدیر ارشد دیجیتال به‌تنهایی نمی‌تواند تغییری ایجاد کند. مدیر ارشد دیجیتال نخست می‌بایست تائید و حمایت مدیران ارشد را بگیرد، آنگاه می‌تواند درزمینهٔ دیجیتال ابتکار عمل به خرج دهد، تغییرات سازمانی را هدایت کند، ظرفیت‌سازی کند و به نیازهای سازمان پاسخ دهد. تمام گروه مدیران ارشد باید در پشت‌صحنه ایده‌ی انتقال دیجیتال هم سو شده باشند، بخشی از کار مدیر ارشد دیجیتال همسو و هم‌تراز کردن مدیران ارشد است که قدم نخست این کار است. چراکه با ایجاد هم‌ترازی گسترده میان مدیران قادر خواهید بود با موفقیت سازمان را به مرحله انتقال دیجیتال ببرید.»


وی در ادامه به سؤالی درمورد استراتژی دیجیتال و طراحی مجدد استراتژی دیجیتال به هنگام نامشخص بودن اوضاع چنین پاسخ می‌دهد: امروزه همه‌چیز نامشخص است اما چیزهایی‌ هم هستند که کاملاً مشخص هستند و باید انجام بشوند. باید کارهایی درزمینهٔ تغییرات سیستم عملیاتی شرکت انجام شود تا شرکت بتواند با سرعت مناسب و تأثیرگذاری درست نسبت به محیط عملیاتی واکنش نشان دهد. شاید نیاز باشد سیستم قدیمی را ارتقا دهید، یا به سمت فضای ابری (cloud) مهاجرت کنید؛ بنابراین سیستم عملیاتی کاملاً واضح است و باید در الویت قرار بگیرد. برخی از این کارها ساختاری هستند، یعنی می‌بایست تغییرات مشخص دربسته فناوری، سازمان و ظرفیت‌های سازمانی صورت بگیرد تا بتوانیم سیستم عملیاتی درستی داشته باشیم که با سرعت و تأثیر مناسب اجرا شود. بخش استراتژیک قضیه هم هست که مدیر ارشد دیجیتال مسئول هدایت آن است، در اینجا مدیر ارشد دیجیتال فناوری‌های جدید و مربوط به سازمان را ارائه می‌دهد و در قدم بعدی مدیران ارشد را در راستای تحقق بزرگ‌ترین ایده‌های تجاری با یکدیگر همسو می‌کند. برخی از این ایده‌ها کارآفرینانه یا ازهم‌گسیخته (distruptive) هستند و منجر به تغییرات در مدل کسب‌وکار شما می‌شوند تا بتوانید در آینده برنده باشید.


درمورد متعادل‌سازی مجدد نقشه راه محصول، سوخارفسکی معتقد است: باید بر روی دو بعد قضیه کار شود. چه تغییراتی مربوط به زیرساخت‌هاست که باید ایجاد شود. شاید نتیجه فوری نباشد اما آیا برای بهبود آینده تجاری ضروری است؟ و دیگر اینکه تغییرات فوری و بهبود سریعی که سازمان باید به آن اهتمام کند چه چیزهایی هستند، چگونه باید آن‌ها را الویت بندی کرد و حجم کاری آن چگونه است؟


شوتا یونجا درمورد دیگر حوزه ای‌ که مدیران ارشد دیجیتال باید به آن توجه کنند می‌گوید: «ارتباط با مشتری همیشه بخش ضروری کسب‌وکار است. پیش ا زکویید ۱۹ وجود داشته و حالا از اهمیت بیشتری برخوردار است. در حال حاضر سازمان می‌بایست از عادت و رفتارهای در حال تغییر مشتری چشم‌انداز واضحی داشته باشد؛ و همانطور که همه می‌دانیم این تغییرات بسیار چشم‌گیر هستند. مدیران ارشد می‌توانند با شیوه‌های خلاقانه این مسائل را حل کنند، مثلاً چگونه تغییرات مشتری را اندازه‌گیری کنند؟ نحوه اندازه‌گیری عادت‌های مشتری‌ها با توجه به پویایی تکامل رفتارها چگونه است؟ درک اینکه احتمالاً چه تغییراتی پایدار خواهد بود و چه پیامدهایی برای کسب‌وکار خواهد داشت می‌تواند بخشی از وظیفه مدیران ارشد دیجیتال باشد.»


وی در ادامه به راه‌هایی برای ارتباط با مشتری و نحوه اندازه‌گیری تغییرات رفتاری‌شان اشاره کرد: «نظرسنجی مشتریان، گفتگو، شبکه‌های اجتماعی، تبلیغات اینترنتی ازجمله راه‌هایی است که به مدیر ارشد دیجیتال کمک می‌کند تا مشتریان را همراه کند.»


سؤال بعدی که مطرح شد درمورد تعریف اصطلاح کار کردن چابک (Agile working) بود، الکس سوخارفسکی دراین‌باره می‌گوید: کارکرد چابک د مقایسه با رویکرد کلاسیک آبشار بیشتر روی محصولات موجود تمرکز می‌کند و سعی دارد آن را توسعه بخشد و اطمینان حاصل کند که ظرفیت‌های موردنیاز در راستای هدف نهایی همسو باهم کار می‌کنند و درعین‌حال چندوظیفه کوتاه‌مدت و تکراری iterative sprints نهایتاً به شکل‌گیری محصول ختم می‌شوند. بحث تنها بر سر فرآیند خلاقانه نامنظم نیست، بلکه بیشتر به هدف تعریف‌شده به‌صورت شفاف و نقطه موفقیتی برمی‌گردد که خوب اندازه‌گیری شده باشد. کارها بیشتر در زمان حقیقی و درست در نقطه مقابل مفهوم برنامه‌ریزی درازمدت انجام می‌شوند. چند ماه طول می‌کشد طرح و نقشه بریزید و سپس چند ماه دیگر طول می‌کشد تا پروژه را تحویل دهید و درنهایت نتیجه ملموس آن را در طی چند ماه بعد ببینید.


درمورد تعیین مقیاس برای چابکی و ربط آن به دورکاری اکس سوخارفسکی چنین توضیح داد: به نظرم قضیه کمتر به فناوری و دورکاری ربط دارد و بیشتر به فرآیندهای سازمانی، ذهنیت درست و ظرفیت اعضای گروه برمی‌گردد. من فکرمی کنم هر چیزی را نباید با مقیاس مدل چابکی بسنجیم. چند فرآیند عملیاتی هم هست که نباید با رویکرد چابکی به آن نگاه کرد. در ضمن چند نفر ا افراد درون شرکت مفهوم چابکی را می‌فهمند؟ چند نفر توانمند ساز (enabler) در شرکت خود را با این مفهوم وفق دادند؟ اما من فکر می‌کنم اول‌ازهمه ذهنیت افراد و نحوه دید ایشان نسبت به حرفه‌شان است که بر روی مقیاس بندی چابکی اثر می‌گذارد.


سؤال بعدی درمورد فرهنگ یادگیری و ارتباط آن با چابکی بود، خانم سوتا یونجا دراین‌باره گفت: «در طی تحلیل‌هایی که انجام دادیم، دریافتیم ۷۰٪ از انتقال‌های دیجیتال با شکست مواجه می‌شوند؛ و دلیل آن فناوری نیست بلکه تغییر فرهنگی است، مردم فرهنگ چابکی ندارند. در آخر همه‌چیز به مردم ختم می‌شود. بازهم باید بگویم که نقش مدیران ارشد دیجیتال در اینجا بسیار حیاتی است، وی باید اطمینان حاصل کند که فرهنگ آزمایش و خلاقیت در سازمان جا بیفتد. بهترین شیوه یادگیری انجام دادن و امتحان کردن چیزهای جدید است. مهم نیست چند بار شکست بخورید. اگر مردم از شکست خوردن بترسند یا بابت آن تنبیه شوند، دست از آزمایش کردن بریم دارند که درهرصورت منجر به انتقال ناموفق هر چیزی می‌شود. در کل فکر می‌کنم سازمان باید درز این زمانه مبهم پذیرای شکست خوردن و تجربه کردن باشد.»


در پاسخ به سؤالی در خصوص جایگاه شغلی مدیر ارشد دیجیتال در ۱۰ یا ۲۰ سال آینده، هردو مصاحبه‌شونده معتقد بودند که به دلیل نهادینه شدن فرآیند دیجیتالی شدن هر عملکردی در سازمان اعم از منابع انسانی، مالی، یا بازاریابی به‌ناچار دیجیتال می‌شود؛ بنابراین این نقش ناخودآگاه حذف می‌شود.


در پایان مصاحبه هر دو بر چهار نکته کلیدی تأکید کردند:
مردم را در الویت قرار دهید، از روش چابکی استفاده کنید تا بر روی دورکاری تأثیر بگذارید، با مشتریان ارتباط برقرار کنید و نحوه تغییر رفتارشان را درک کنید و نکته آخر اینکه با استناد به شواهد رفتاری مشتری استراتژی کوتاه‌مدت و درازمدت خود را طرح کنید.

لینک کوتاه مطلب :http://rmcg.ir/10003